«Москворечье Трейдинг» о российском рынке автокомпонентов: бизнес вчера, сегодня, завтра
Сегодня при огромном количестве направлений деятельности даже в таком специализированном сегменте, как автобизнес, существуют компании, которые стояли у истоков его развития, прошли все этапы становления, не однажды пережили сложное время и сегодня готовы поделиться своим опытом. «Москворечье Трейдинг» — одна из таких. О том, как начинался рынок запчастей в России и к чему он пришел сегодня, рассказывает директор по закупкам компании Кирилл Корольков.
— С чего начиналась и как развивалась компания «Москворечье Трейдинг»?
— Компания «Москворечье» начинала еще в 1993 году, с торговли автомобильными аксессуарами. А с 1994-го стала заниматься автозапчастями. Тогда это были импортные комплектующие для отечественных автомобилей. Чуть позже началась работа с компанией SACHS — это был наш первый поставщик. Потихонечку поставщиков становилось все больше, пока не наступил кризис 1998 года. На момент кризиса у нас был полный склад импортных запчастей, которые одномоментно подорожали раза в три, в результате чего оказались никому не нужны. Только благодаря лояльности наших поставщиков — чего скрывать, должны мы были всем — мы сумели переориентироваться на более выгодные запчасти для иномарок, перезагрузить склады и постепенно рассчитаться с долгами. В результате к 2000 году снова встали на ноги, правда, уже как компания, специализирующаяся на продукции для импортных автомобилей. Тогда соотношение запасов запчастей было 60 на 40 в пользу иномарок, ну а сегодня это 99,9 % компонентов. Ассортимент для отечественных автомобилей есть, но мы его почти не реализуем.
— Вы 22 года на рынке и являетесь одним из старейших игроков. Можете назвать самый сложный и самый лучший период за столь продолжительный срок работы? С чем каждый из них был связан?
— Периодов сложных было много. В первую очередь, это, конечно, кризисы в нашей стране. Кризис 1998-го был тяжелым. 2008–2009-й были легче, чем 1998-й. Ну и вот сейчас: 2014-й, 2015-й и 2016-й — тоже не сахар на самом деле. Причем те кризисы явились неожиданностью, но они были проще, потому что оказались локальными, временными: свершились и кончились. А то, что сегодня происходит, продолжается и непонятно когда закончится. Поэтому один из самых сложных периодов как раз сейчас, последние пару лет.
Ну и не секрет, что весь бизнес по торговле запчастями до середины 2000-х был на 100 % «серый», а где-то и «черный», если мы говорим про импорт. В 2007 году наша компания одной из первых, а может, и самая первая полностью перешла на официальный импорт со всеми поставщиками. Это тоже был непростой переходный период. Ну а все остальные на самом-то деле были хорошие — даже не выделить какой-то один.
— Насколько с 90-х и 2000-х годов усилилась конкуренция? В чем вы видите свои преимущества перед вашими коллегами?
— Бизнес не только запчастей, но и вообще весь бизнес в России появился в начале 90-х годов. Как таковой конкуренции тогда не было вообще, был только дефицит товара. Все продавалось «с колес», причем с сумасшедшими наценками: и 50 %, и 100 % — это была нормальная наценка.
Мы, например, первые деньги брали в кредит под 120 % годовых, и это тоже было нормально. При этом мы очень неплохо зарабатывали. Сегодня рынок более цивилизован, конкурентная среда серьезная. Я бы даже сказал, что сейчас пик конкуренции. Каких-то эксклюзивных преимуществ в настоящее время ни у кого и нет. Раньше у кого-то были какие-то эксклюзивные контракты с поставщиками, а сегодня такого не бывает априори: от этого все отошли. Сейчас кто-то силен в ассортименте, кто-то в логистике, кто-то в цене. Кстати, многие компании до сих пор пытаются играть в первую очередь ценой, нежели сервисом, что мы считаем неправильным. Мы давно сделали упор на клиентский сервис. Это общее понятие, которое включает в себя все: и ассортимент, причем «живой», что называется, в наличии, и логистику, и техническую поддержку, и маркетинговые программы. Это комплекс, который в совокупности и характеризует нашу компанию.
— Помимо основного склада в Москве, у вас еще есть шесть филиалов по стране. Это точки розничных и мелкооптовых продаж или большие региональные логистические центры?
— Зайду издалека. Мы не скрываем, что на рынке мы одна из самых дорогих компаний: это наша позиция. Мы считаем, что демпинг — это последнее, к чему стоит прибегать, чтобы завоевать долю на рынке. Из-за того, что мы активно развиваем качество наших услуг, наши цены находятся в среднем сегменте или даже выше среднего.
Для регионов это особенно критично. Там разница в цене 3–5 % — уже повод уйти к конкурентам. Поэтому единственный возможный способ для нас работать в регионах — это продавать не на заказ, а сразу, сегодня, из наличия. Что мы и делаем. Все наши филиалы — точно такие же компании, как и головной офис, только пропорционально уменьшенные под объемы конкретного регионального рынка. Обязательно есть склад, есть команда продавцов, есть свои закупщики, есть парк автомобилей, осуществляющих полноценную доставку по региону. Например, в регионах, в отличие от Москвы, мы доставляем товар три-четыре раза в день, поскольку позволяет местный трафик. Вообще, работа с регионами — это отдельная сфера. Я считаю, что сегодня на рынке есть всего три-четыре компании, включая и нас, которые успешно работают на региональном уровне.
— Значит, на данный момент стоит задача активно инвестировать в регионы?
— Да, именно так. С конца 2015 года мы открыли три филиала. Еще один откроем в этом году. В планах — открывать ежегодно два-три новых филиала. Всего у нас их девять. Правда, пока речь идет только о западной части России, в восточную часть мы не идем, поскольку там свои сильные игроки и, главное, своя специфика, в частности, ориентированная на японские автомобили и, соответственно, запчасти.
— Вы специализируетесь на запчастях для иномарок. В связи с ростом продаж отечественных авто и выходом новых современных моделей Lada будут ли в вашей политике изменения?
— На самом деле, если мы возьмем общий парк российских автомобилей, то он сокращается. Продажи сейчас начали расти, но с тем, что было раньше, объемы не сравнить. Раньше «жигулевский» бизнес был очень простой: можно было в лице одного человека, который занимался простой перепродажей «с колес», зарабатывать деньги за счет оборота даже с наценкой в 1%. Мы же, как крупная компания со своими внутренними затратами, не можем себе позволить продавать с наценкой даже в 1,5–2% — минимум 4–5%. И все, конкурировать с условными «ипэшниками» мы уже не можем.
Полностью от этого бизнеса мы не отказываемся. Если он станет цивилизованным и будут более-менее честные правила игры, то мы к нему вернемся. А сейчас категорически не можем там работать. Кстати, подобный подход к ведению бизнеса есть и на отдельных «иномарочных» направлениях, например в торговле покрышками и аккумуляторами.
— Какие тренды в целом сейчас характерны для этого бизнеса? Куда, с вашей точки зрения, движутся ваши конкуренты в плане дистрибуции и хранения, а компании-поставщики — в плане производства и ассортимента?
— К сожалению, наш рынок очень сильно отличается от европейского. Там реализация запчастей — это на 90–95 % автосервисы и только на 5–10 % магазины. В России все наоборот. У нас до сих пор где-то 75 % клиентов — это розничные магазины и 25 % — автосервисы. Причем из этих 25 % львиная доля — это «гаражники», которые, конечно, не держат склад запчастей и обладают сомнительной квалификацией.
Для нас это плохо, потому что автосервис — это замечательный клиент, специалист, который сам разбирается в теме, поэтому с ним намного легче работать. С точки зрения расходов он, конечно, дороже: доставлять надо часто и по чуть-чуть, что затратно. Однако маржинальность все компенсирует. Конечный клиент выбирает не цену запчасти, как магазин, а услугу ремонта целиком, поэтому он более лоялен к конкретному сервису, его ассортименту и стоимости. Сервису же, в свою очередь, нужна только оперативность доставки нужных запчастей. В итоге получается идеальная цепочка работы для всех. Но таких, к сожалению, мало.
У нас в группе AD есть проект «AD-Гараж», который уже работает по всей Европе. И мы, вступив в группу AD в 2003 году, мечтаем эту концепцию развить в России, но все время вынуждены откладывать, потому что нет сервисной базы. Сами мы не готовы такую сеть строить, поскольку это другой бизнес, которым надо заниматься отдельно. Ждем. Что касается поставщиков — до 2008 года мы работали только с премиальными компаниями, которые поставляют комплектующие на автомобильные конвейеры: ZF, Schaeffler, SKF, MAHLE, MANN+HUMMEL. После кризиса мы вынуждены были что-то менять, потому что клиент начал уходить в более дешевый сегмент, которым мы не занимались. И мы стали работать с компаниями среднеценового уровня. Но после 2014 года стало понятно, что и средний сегмент проваливается.
А вот премиальный рынок немного просел — и остановился на стабильном уровне. Клиенты «в теме» сегодня прекрасно понимают, что дорогие оригинальные, брендированные автомобильными марками компоненты можно купить у их же поставщика напрямую, заплатив значительно меньшие деньги за ту же запчасть.
Средний сегмент начал страдать, потому что продвинутые клиенты остались в премиуме, а у остальных нет средств на взлетевшие в цене запчасти. Среднестатистический клиент как имел на колодки 1000 рублей, так их и имеет. Только раньше за эти деньги можно было купить хороший товар, а сейчас уже не пойми что. Именно поэтому сегодня у нас поставщик есть всякий: и премиальный, и не премиальный, с большими товарными линейками и с малыми, и упаковщики, и производители. Работаем с тем, что нужно рынку.
— Ваша группа поставляет на рынок продукцию под марками AD и Miles, куда входит почти два десятка товарных групп. Однако под брендом AD в основном идут технологические жидкости, ремни, аккумуляторы и фильтры. Из «железных» компонентов только диски и колодки. Вы принципиально не занимаетесь «железными» запчастями — элементами подвески, навесным оборудованием?
— Все очень просто. Мы сегодня бренд AD не развиваем: этот проект временно свернут. Бренд AD, как и бренд Miles, принадлежит группе ADI, а мы на правах участника этой международной группы его используем. У бренда AD есть жесткое требование: в ассортименте не может быть ничего китайского. Он изначально относится к среднему уровню, а в некоторых позициях даже ближе к премиальному. Это продукт очень хорошего качества, который, конечно, не может быть дешевым. Поэтому пока рынок не восстановится, продвигать его нет смысла.
Зато мы стали развивать бренд Miles, который попадает в дешевый сегмент. Здесь мы можем вводить любые продукты, потому что есть разнообразие производителей: отечественные, европейские, китайские. Но все хорошего качества. Мы все обязательно тестируем в НАМИ, причем в первую очередь для своей уверенности, а не для того чтобы просто получить сертификат для показа клиенту.
Продукт, на самом деле, не совсем дешевый, но позволяет конкурировать с нашими основными соперниками — Stellox, Patron и Lynx. По моему мнению, сейчас на рынке дефицит товара с хорошим соотношением цены и качества, а бренд Miles именно такой.
— Какие перспективы вы видите в развитии вашего бизнеса в краткосрочном и среднесрочном периодах? Какие направления деятельности планируете развивать первыми?
— Мы в прошлом году опросили около 60 своих разнопрофильных клиентов. Главная проблема в том, что рынок компонентов, как ни крути, завязан на расчеты в валюте, а значит, после обвала курса все финансовые показатели обвалились, несмотря на то что в рублевом расчете картина иная. Поэтому есть всего два пути. Первый — это продавать существующему клиенту больше товара по сниженной цене. Второе — продавать большему количеству клиентов.
Мы пошли по второму пути — пути открытия филиалов, потому что считаем, что это единственный способ увеличения клиентской базы и, соответственно, продаж. И именно в тех регионах, где у нас есть филиалы, мы и растем. Мы инвестируем в развитие региональных складов, в клиентский сервис, и это себя оправдывает. В 2015 году рост клиентов составил 25 %, а за неполный 2016-й — уже 30 %. И хотя оборот сейчас увеличивается не такими темпами, мы все-таки смотрим в будущее с оптимизмом: регионы охвачены еще не все, так что фронт работ и перспективы очень большие.