печатная версия
журнала /
ноя 2016 /
#47
Про автомобили в деталях

Бизнес

Делегирование. Что? Кому? Как?

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.

При делегировании неизбежно возникают три вопроса: что делегировать? кому? как?

 

 

Анекдот

Два руководителя говорят между собой:

— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?

— Думаю, что развлечение... Была бы работа — давно бы делегировали.

— Спасибо за отличную идею!

 

ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

 

Во-первых, рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но как приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым! Это добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании: «чертова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта трудоголика. Занятие еще называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

 

Во-вторых, делегировать можно специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, это получается лучше и быстрее. Да и дешевле, если учесть стоимость времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчет я могу не хуже бухгалтера подготовить». Только уйдет на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно...

 

В-третьих, частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

 

В-четвертых, подготовительную работу (проекты и т. п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что «Яндекс» выдает одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажера, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось и куда это можно применить, — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение все равно принимать руководителю.

 

В-пятых, важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчиненных хороши, когда на это есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.

 

Что нельзя делегировать

 

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчиненных ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивацию. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчиненные могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.

3. Задачи особой важности. Все равно, пока не будет сделано, ни о чем другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска. Возможно, вы готовы переложить риск на подчиненного — но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать.

5. Необычные, исключительные дела. У руководителя шире взгляд на ситуацию, больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И пиарщик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.

6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.

7. Задачи строго доверительного характера. Тсс! Об этом — ни слова. Еще один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: «А нужно ли это делать вообще?» Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надежно и надолго.

 

 

 

КОМУ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

 

Анекдот

Звонит генерал полковнику:

— Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть...

 

 

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поручить задание опытному сотруднику. А таковых вечно не хватает, и стоит их время дорого. Однако бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали: «Но я же старался». «Да чтобы я еще раз...»

Необходимы четкие пошаговые инструкции новичкам и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается».

Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он не намного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу? «Мало того что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать». «Только из-под палки». «Самые трудные подчиненные». «А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе прикидывался».

Исполнителю стоит делегировать несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Надо почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста менять задачи.

 

Анекдот

 

Молодой отец качает коляску с орущим ребенком и сквозь зубы приговаривает:

— Спокойствие, Джон Смит. Спокойствие и терпение...

Проходящая мимо дама:

— Как здорово вы общаетесь с ребенком! Обращаетесь к нему как к взрослому...

— Джон Смит — это я!!! Спокойствие...

 

 

При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения. Через тернии к звездам. «Выжившие» исполнители набираются опыта и постепенно становятся специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растет цена ошибки. Рисковать не хочется. «Ну умею я это делать — и что?» Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьезные проекты. Причем специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя — вселять уверенность, сдвигать сроки в «нереальную» область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта.

Постепенно специалист развивается. Становится настоящим профессионалом. Уверен в себе и в своих навыках. Делегировать профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно: если профи взялся, то сделает все качественно и в срок — вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам: во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100 долларов в час, и тетрадочки получатся «золотыми».

Во-вторых, работа с профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно «микроскопом забивать гвозди» или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей.

В-третьих, непросто бывает убедить профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна еще и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или «выкормить» профессионала нелегко, удержать — еще сложнее.

И в-четвертых, профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остается полагаться на честность или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами...

Правило выбора сотрудников для делегирования: работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи.

 

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

 

Что необходимо учесть при делегировании, чтобы не возникло проблем?

Правила делегирования

 

  1. Желаемые результаты

 

Анекдот

— Всё понял?

— Всё понял!!!

— Что понял?

— Что понял!!!

 

Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

«Я хочу, чтобы статья по теме „Делегирование“ на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник».

 

  1. Правила и условия

 

«Только седьмую дверь не открывай...»

«Не влезай — убьет!»

Слишком много правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

«Если опаздывать к этому клиенту — рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности».

 

  1. Ресурсы

 

Анекдот

— Нет, ребята, пулемет я вам не дам.

— Шура, жарьте рыбу!

— Так рыбы же нет!

— Вы, Шура, пока жарьте! Рыба — будет!

 

Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки ресурсов и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

«— Почему не стреляли?

— На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов...»

«Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно?

Если что-то еще понадобится, немедленно обращаешься к ...».

 

  1. Отчетность

 

«— Ой, что это?!

— А мне нравится».

 

 

Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.

«Как фундамент закончили — вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются».

 

  1. Последствия

 

«Грудь в крестах или голова в кустах».

 

Что ждет сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха? Этот момент важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.

«Если уложишься в сроки,10 тыс. премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки — с тебя».

 

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

 

Новости по теме

Статьи по теме

Акции и Скидки